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出處：第六屆全國BIM學術會議論文集
引用注明格式：[1]崔喜瑩，建筑業企業BIM應用現狀分析與總承包單位團隊發展模式概述[A]. 中國圖學學會建筑信息模型（BIM）專業委員會.第六屆全國BIM學術會議論文集[C].中國圖學學會建筑信息模型（BIM）專業委員會:中國建筑工業出版社數字出版中心,2020:5.
【摘 要】本文著眼于當前國內BIM發展現狀，結合中山大學附屬第一（南沙）醫院項目（后簡稱南沙醫院）的BIM應用與管理實踐情況，分析當前BIM團隊模式的現狀與弊端，論述國內總包單位BIM團隊的組建與發展方向。
【關鍵詞】BIM應用現狀；BIM團隊發展趨勢；BIM管理工程師
1 建筑業企業BIM應用現狀
1.1 建筑業企業BIM組織建立現狀
中建八局華南公司近幾年承建的部分項目中，消防、醫用氣體、醫用物流等專業分包單位，均已在某種程度上擁有自己的或長期配合的BIM團隊。而絕大多數企業在配合過程中，也都在不同程度上對BIM的概念、意義有所了解，并有積極的參與意愿。
這樣的現象在幾年前是十分罕見的。在一定程度上，可以說明隨著國內BIM技術的進一步推廣普及，近兩年已有越來越多的企業開始有組織地開展BIM技術應用、越來越多的建筑業企業參與到BIM技術的應用中。見圖1
圖1 《中國建筑業企業BIM應用報告（2019）》關于企業BIM組織建立情況的調研
1.2 建筑業企業BIM應用開展模式現狀
現階段各企業開展BIM應用基本有兩種模式。其一為，企業的BIM組織根據企業、項目需求開展BIM應用；其二為，企業的BIM組織委托第三方BIM機構完成BIM應用，并對BIM應用過程進行管理，對成果負責。
無論采取哪一種BIM應用開展模式，可以肯定的是，實際開展BIM應用的，基本均為BIM專職人員[1]。這和當前的BIM組織的創建模式息息相關。
圖2 兩份報告關于是否需要BIM機構介入的調研[2]
另一方面，如圖2所示，兩份報告沖突的數據在一定程度上說明，設計單位與一線員工更希望咨詢單位介入；施工總承包單位、領導層則更認為或者說更期望員工獨立完成BIM應用。
綜上，雖然越來越多的企業加大了BIM應用投入力度、加快了BIM組織建設，但當前BIM應用模式單一，BIM應用開展人員與工程管理人員脫鉤、各類型單位認識不統一、各層級人員思想不統一的現狀仍未改變。
因此，BIM崗位的發展方向，亟需調整。
2 當前BIM團隊運行模式的主要特點與弊端
2.1 BIM部門與傳統部門雙線并行
現在已建立BIM組織的大多數企業都是在原有傳統崗位的基礎上，增設BIM組織專門負責BIM應用的實施。這樣的組織架構在BIM技術推廣前期可以最高效地開展BIM應用。但這種BIM團隊與傳統團隊相結合的方式，并不具備可持續性。我們必須要意識到，每一項新技術的發展都將面對傳統習慣的挑戰。對于傳統崗位人員來說，與之并行的BIM崗位往往需要他們花費額外的精力來配合甚至是參與其中。實際上，這與BIM技術推行的本意也是沖突的。我們推廣BIM技術的本意是希望通過更為科學的手段來為工程決策，促進各方協同；使信息得以連續、唯一的傳遞——即，提高管理效率。
雙線并行的最常見結果是，BIM人員難以通過BIM工作融入團隊，進而缺少成就感。這導致在BIM崗位上逐漸出現人才流失——在BIM崗位上堅持五年以上的人非常稀少。
2.2 實際負責人無決策權
縱觀各大招聘網站對BIM人員的崗位要求、結合筆者招聘人才時各應聘者的自述，可以發現，大多數企業對BIM人員罕有明確的“決策與策劃能力”要求；絕大多數BIM從業者自薦時也著重強調自己的建模技術與管道綜合深化設計經驗，對于工程技術、BIM發展趨勢甚至是應用管理與策劃都較少考慮。
另一方面，前文提到的兩份報告都對受訪者自身BIM技術能力的信心方面提出了調研，但都未對受訪人員BIM應用策劃與管理能力方面提出調研。
也就是說，BIM技術作為一種可以提升項目管理效率甚至應該以其為目標的技術，卻很少有人對策劃、管理等戰略層面的能力予以關注，更未能對相關崗位人員賦權。
2.3 工作內容混亂
現階段各BIM從業者的工作內容更加集中在家碰撞檢查、方案模擬、管綜深化等方面；而BIM從業者的常用軟件，除了Revit、Navisworks以外，排名靠前的則為Lumion、3DsMax、Fuzor等動畫制作軟件。與之相矛盾的是，大多數從業者都認為3DsMax、Lumion這類動畫制作軟件幾乎沒有價值[3]。
這充分說明BIM從業者對于自身主要工作的強烈不滿。而這又戲劇性地催生出了“BIM動畫工程師”這一崗位。出現這一現象的原因在于，對于項目整體來說，模擬/漫游動畫、效果圖能最直觀，也最低成本的展現BIM應用成果。
在這種背景下，出現了這樣一種畸形的現象：BIM從業者雖然認為動畫應用基本無價值，卻又樂此不疲地在追尋更“合適”的動畫制作軟件。
綜上，在當前的BIM團隊發展模式下，BIM從業者及工程管理者均難以明確BIM組織的具體工作定位，難以合理地分配工作，也就更加難以發揮BIM技術的價值。久而久之，工程管理者與BIM從業者互相失去信心，陷入惡性循環。
3 總包單位BIM團隊發展模式概述
以中山一（南沙）醫院項目為例，簡述總包單位BIM團隊發展模式的探索。
該項目由南沙區建設中心建設、中建八局華南公司承建。項目總投資約為48.23億元，工程費用約為38.84億元，資金來源為南沙區財政資金。承包模式為EPC總承包。
項目對BIM團隊的職權、職責進行了調整，著重強調、提升工程管理崗位人員的BIM應用能力與對BIM技術認知，加強傳統崗位人員的相關能力，取得了相對良好的探索效果。
3.1 項目BIM應用環境特點綜述
（1）建設單位對BIM應用的準確認知。
本項目合同文件中，對BIM技術應用的約束主要集中在深/優化設計、提升管理效率、提高工程質量等方面。在此基礎上，建設單位多次強調，切勿“為了BIM而BIM”，要求在做實深化設計的基礎上，適當創新。建設單位最為看重的BIM應用為醫院項目的管道綜合深化設計以及是否按照BIM深化成果施工。建設單位的務實作風為項目BIM人員免去了制作效果圖、漫游動畫等消耗精力與時間的非必要工作，創造了最基本卻最必要的應用環境。
建設單位看重管綜深化應用的原因為，在往期項目中，充分認識到了管綜深化的重要性與必要性。而醫院項目管道類工程極其繁雜，涉及到數十家專業單位參與，管理協調難度、施工難度不言而喻。建設單位是從自身工程特點、痛點出發，有策劃地開展BIM應用。這種“以問題為導向”的管理思路，也基本指定了本項目BIM應用的大方向。
（2）建設單位對BIM管理的高度重視。
建設單位創新性地將建設單位、監理單位、EPC總包單位、設計單位納入到一個虛擬的部門中，稱為項目管理部。項目相關各項事宜由會議討論并最終決策，經項目管理部部長簽批后，以建設單位紅頭文件形式下發。
BIM管理部為項目管理部下設的六大部門之一，統管項目參建各方的BIM應用。部長由總包單位BIM負責人擔任，這奠定了項目BIM負責人具備一定決策權的基礎。
在這種情況下，項目BIM負責人可以充分調動從設計院到專業分包的所有資源，以推動工程建設為唯一目的，總體組織、策劃項目的BIM應用。
（3）承建單位的責任工程師制度。
現階段BIM應用的重點，已逐漸成為“讓更多項目業務人員主動應用BIM技術”[4]。
而中建八局華南公司推行的責任工程師制度，要求項目一線人員總體對所轄分區內的技術、質量、進度、安全、物資等全面負責。責任工程師制度的本意是為提升公司項目管理人員的綜合管理能力。
在有限的精力下要綜合負責所有事項，則他們勢必需要一個更為科學高效的管理手段。這為落地化BIM應用的需求越來越多地滲透到項目業務人員提供了難得的內部因素。也為打破“雙線并行”的困境、促進工程管理BIM化奠定了基礎。
舉例來說，責任工程師需要對轄區全面負責，自然也需要具備能力對轄區內的各項工程量具備計算、審核的能力。特別是項目在澆筑直線加速器、回旋急速器等異形結構時，責任工程師則會主動選擇依靠BIM模型來快速獲取工程量。
同樣地，在編制高大模方案時，如果技術人員單靠圖紙識別，具有效率低、易遺漏的缺點。南沙醫院項目的責任工程師則會主動選擇使用BIM技術快速識別高大模空間，并以土建模型為基礎創建腳手架模型，不斷調整腳手架方案，最終形成了更加完善的高大模方案。在這個過程中，雖然沒有形成任何動畫或漂亮的渲染圖，但這才是真正的方案模擬——由技術人員在編制方案過程中，利用BIM技術不斷調整，形成最佳方案。并在過程中形成了有可能需要的配圖，甚至是動畫。
區別于本項目，大多數項目則是由技術人員編寫方案，BIM人員再為方案配圖。兩者有可能有配合，也有可能沒有。而且對于工程管理這門嚴謹的科學來說，這里存在一個不確定性：BIM人員能不能、會不會識別出方案中有可能存在的紕漏。
總之，能夠推動全員應用BIM技術的前提是，“全員”都有BIM技術應用的內需。
（4）項目主要領導對BIM的認知。
本項目項目經理為華南公司原科技部經理，對BIM技術當下的優勢、瓶頸有相對深刻的認知。在其引導下，項目主要領導班子對BIM均有較為客觀地認知，也形成了“BIM有其可為、亦有其不可為，但終將大有可為”的共識。同時，項目經理將BIM負責人納入管理班子，要求各部門對BIM負責人提出的要求無條件配合。以此為基礎，項目BIM應用具備了主要領導與各部門經理的支持條件。在樁基施工、高支模方案編寫、大體積放坡屋面施工等節點前夕，各部門均主動與BIM部門互相配合，完善工程管理工作。
特別說明地是，在這個“配合”過程中，項目BIM部門采取的做法是，聽取各部門的需求，充分探討BIM技術在“需求”中的能與不能，并培訓、指導各部門自有人員——而不是BIM人員——完成BIM技術應用。
3.2 對BIM團隊職能的再定義
綜合上述特點，項目部以EPC總包單位的戰略高度，重新賦予了BIM團隊的職能，使其從實施部門完全轉化為監管部門；取消原有BIM工程師崗位，提出BIM管理工程師的概念。BIM團隊的職責由BIM應用實施逐漸向BIM應用策劃與管理傾斜，以引領、培訓項目職能部門開展BIM應用為重點。這使得項目BIM團隊從繁重的建模、管綜深化、渲染出圖等工作中解放出來，將更多地精力放在針對工程重難點探索基于BIM的高效解決辦法上。
項目部與第三方BIM單位開展合作，由其完成主體模型的創建與更新工作。BIM團隊在負責引導責任工程師對模型進行審核與應用的基礎上，將精力全部集中在BIM應用策劃與分包BIM應用管理上，以此提升BIM應用的質量。
在本項目初期，BIM團隊在編制完成《BIM應用實施方案》和《土建建模標準》后，即集中精力對工程開展過程中有可能遇到的難點以及BIM技術有可能發揮的作用的探索上，在此期間完成了各專業的BIM技術應用大綱與初版應用方案、建模標準。在隨后的招標過程中，再將動態更新的大綱和方案的相關內容寫入招標文件，初步明確BIM應用要求；在單位中標后，要求中標單位完善應用方案與建模標準，經BIM團隊審批后嚴格實施、動態更新，較大地提升了各專業分包BIM實施意愿與能力。
3.3 總包單位的BIM管理
項目僅投入BIM管理工程師2名，以策劃、統籌、協調、把控為主要工作內容，統管項目工程技術部、機電部、各專業分包BIM應用。2名人員主要與各部門、各分包以及設計以的BIM負責人或分管領導對接，間接管理近百人的BIM應用團隊。特別是項目引用C8BIM和C8BDS[5]信息化平臺。前者提高了流程管理效率；后者降低了分包團隊駐場成本。
以管綜深化設計協調為例。在本項目中，管道綜合深化設計的主責部門是機電部而非BIM部門；需要密切配合的精裝、醫用氣體、軌道物流、卷簾門等相關專業模型也由各專業分包自行按照標準創建，BIM部門并不參與任何一個專業的BIM模型創建與應用。作為總包協調方，BIM部門僅以項目利益最大化、管理效率最大化為考量，對各部門作出要求。對于部分單位提出的“條件不確定”、“時間緊張”、“人員不足”等看似可以理解，但有損項目利益的訴求均合理駁回。以此推進各部門、專業單位甚至是設計院間的工作，間接、但有效的提升工程質量。
在此模式下，項目要求BIM負責人在具備針對項目重難點的BIM應用策劃能力、標準編制能力的基礎上，具備深化設計管理能力、計劃管控能力、專業管理能力、資源整合能力。這在廣度上與中建八局EPC五大能力的要求基本吻合，也在一定程度上拓寬了BIM人員的晉升路徑。
4 結語
結合中山一（南沙）醫院項目的實踐不難看出，總承包單位的BIM團隊發展模式應逐漸從實施部門向監管部門過渡，以引導、協調、服務為主要工作方向。在此模式下，BIM人員的業務廣度使得其具備更多的發展可能，也更有成就感。這將是良性循環的過程。
雖然從表面看起來，各項應用的創新性略有不足。但這是工程管理人員從“要我應用”到“我要應用”的意識轉變，是以問題、以結果為導向的。
當然，我們也要看清一點，工程管理BIM化、信息化甚至是智能化的進程還相對長遠，模式的發展與轉變應以“小步快跑”的心態去看待，逐步做實。最終，BIM技術乃至智能化技術，都一定能在建筑業大有可為。
參 考 文 獻
[1] 中國建筑業企業BIM應用分析報告（2019）[M]. 2019年9月第一版. 北京: 中國建筑工業出版社, 2019: .
[2] BIMBOX. 《中國BIM草根報告2020》[EB/OL]. (2020-5-20)[2020-6-27]. https://bimbox.top/5374.html
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